Генеральный директор Института развития образования в сфере культуры и искусства И.Е. Домогацкая:

– На мой взгляд, система управления культурой в Москве одна из наиболее развитых в России. Такой системы, где был бы департамент с управлениями культуры в каждом административном округе, нет больше нигде. И когда речь зашла об управлении крупными образовательными комплексами, я подумала, что имеются в виду окружные управления культуры.

Начальник Управления государственной службы, кадров, правового обеспечения и учебных заведений Департамента культуры города Москвы И.Л. Пешнев:

– Могу ответить, не дожидаясь продолжения вопроса. Окружные управления, которые действуют в системе Департамента культуры, не наделены полномочиями учредителей и не могут быть использованы в качестве централизованных дирекций, как это было совсем недавно, когда эти управления были юридическими лицами и фактически распоряжались совокупным финансовым ресурсом.

И.Е. Домогацкая:

– То есть такие дирекции уже существовали, и мы все свидетели того, как они работали. Значит, уже можно проанализировать этот опыт. И если от него в свое время отказались, то вы сейчас движетесь к точно такому же.

И.Л. Пешнев:

– Нет. В данном случае ситуация развивается не по кругу, а по спирали. Сегодняшние обстоятельства значительно отличаются от того, что было до 90-х годов, и проводить прямую аналогию невозможно. Это качественно иные образования в качественно иных условиях.

И.Е. Домогацкая:

– Еще один вопрос. Сегодня все школы вступают в серьезнейшую реорганизацию. Это, как вы справедливо отметили, переход на качественно другие виды образовательных программ, это постоянное лицензирование, это разработка документов и т.д. Сейчас вступает новый закон об образовании, где, например, указано, что к 1 апреля все школы должны не просто разработать порядок проведения самообследования, как все организации в стране, а уже провести его и к 20 апреля представить учредителю публичный отчет на сайте. Я могу перечислить еще порядка двадцати локальных актов, которые нуждаются в срочной разработке. И вот еще одна реорганизация. Как все это будет совмещаться?

И.Л. Пешнев:

– Ирина Ефимовна, вы сами частично ответили на вопрос. Вот и мы, получая современные документы и поручения, каждый раз ломаем голову – как наши учреждения и мы вместе с ними будем все это выполнять? Мы прекрасно понимаем, что многим учреждениям это не под силу. Выход только один – реорганизация и создание тех структур, которые в состоянии и самообследование провести, и лицензированием заниматься, и при необходимости делать все остальное. На сегодняшний день очень многие наши учреждения с этим не справятся, и это объективная реальность.

И.Е. Домогацкая:

– Они ли в этом виноваты?

И.Л. Пешнев:

– Они виноваты в том, что у них нет для этого достаточных ресурсов. А требовать от одного руководителя или от двух – директора и его заместителя, чтобы они успевали заниматься всеми вопросами и во всем были профессионалами, невозможно.

И.Е. Домогацкая:

– А как же тогда вся страна, все остальные пять тысяч школ будут все это делать самостоятельно? Многие из них находятся в такой ситуации, которая московским школам и не снилась.

И.Л. Пешнев:

– Я в данном случае отвечаю за Москву, Российская Федерация это не моя компетенция, но могу только вам напомнить – вы это знаете, может быть, лучше меня, – что в ряде регионов укрупнение было проведено значительно ранее. Например, в Тольятти объединение школ было проведено десять лет назад. И больше того, я убежден, что рано или поздно, особенно, если в Москве этот процесс все-таки состоится, вся страна пойдет по этому пути.

И.Е. Домогацкая:

– Это если он будет успешен, но ведь мы даже на 50% не можем быть в этом уверены. Наверное, надо было провести хотя бы какой-то небольшой эксперимент, а не переводить сразу всю систему и смотреть – выплывет, не выплывет. И еще один вопрос. Я услышала противоречие в ваших словах, может быть, вы его разъясните. Переводя совсем просто, вы сказали, что организация образовательной деятельности плохая, при этом образовательная деятельность хорошая. Как это может быть?

И.Л. Пешнев:

– Еще раз уточню. Я говорю о неспособности администраций многих наших учреждений справляться с обязанностями юридического лица – вопросами лицензирования, подготовки финансово-хозяйственных документов, строительства, информатизации, т.е. такими, которые напрямую с образовательным процессом не связаны. И надо признать, что мы имеем случаи, когда при этом сама образовательная деятельность, которая является результатом деятельности конкретных педагогических работников, находится на достаточно высоком уровне.

Ректор МГК им. П.И. Чайковского А.С. Соколов:

– Я могу привести свою ассоциацию. Есть совершенно замечательная организация – Московское музыкальное общество, где в творческом отношении все выстроено правильно. Но как только провели аудит, обнаружились проблемы, которые были скрыты под слоем вполне достойной работы. Ясно, что если в школе работает прекрасный педагог, к нему будут водить детей со всей Москвы и у него будет результат, а бухгалтерия, извините, это совсем другое дело.

Директор МГДМШ им. Гнесиных А.П. Подгорный:

– Я считаю, что объединение – стратегически правильное направление, но, как говорится, дьявол прячется в деталях. В первую очередь настораживает неизвестность. Здесь затрагиваются интересы очень многих людей – не только директоров, но всего обслуживающего персонала. Как, не увеличивая зарплату завхозу, заставить его работать с бульшим количеством школ, где работа увеличится многократно? Он должен знать все имущество, а в каждой школе огромное количество мебели, инструментов и так далее. Статус директора понизится – до какой степени? Потом, где взять кадры для методической работы? Как правило, в этой области все происходит чисто эмпирически – человек приобретает знания в результате многолетней деятельности. К сожалению, в вузах сейчас вопросы методики – элементарного знания детской психологии, возрастных особенностей учеников, психологии коллектива – почти не решаются. Приходят свежеиспеченные специалисты, они ничего не знают, а с детьми работают по наитию.

На мой взгляд, сегодняшняя ситуация открывает широкое поле для волюнтаризма. Придет руководитель объединения, который сможет принимать самостоятельные решения по имущественным, кадровым и целому ряду других вопросов, даже не советуясь с коллективом. Я считаю, что должно быть какое-то положение, документ, который прояснит ситуацию. Прошу не решать эти вопросы за спиной коллективов и руководителей нынешних музыкальных школ.

А.С. Соколов:

– На сегодняшний день есть просто приказ Департамента культуры города Москвы. И так же, как на уровне федерального закона, за законом идут подзаконные акты, то есть то, что и выводит его в действие. Мне хотелось бы надеяться, что сейчас для ознакомления департаментом будут предоставлены в рабочие группы уже более конкретные инструкции, проекты, которые в таком случае могут быть более прогнозируемы по результатам своего практического воздействия. Потому что если это будет такая уведомительная система, что вот эта школа сливается с этой, мы кроме конфликта, безусловно, ничего не получим. Все эти вещи надо проверять, что называется, на реакцию.

Директор МГДМШ им. И.О. Дунаевского А.Н. Краси:

– В школе, которой я руковожу более тринадцати лет, сейчас обучается 1100 человек. Еще 200 человек получают платные услуги, это практически отдельная школа, которая дает нам самоокупаемость. Административных штатных единиц на сегодняшний день у меня 39,5. Я остро нуждаюсь как минимум в десяти специалистах. Это серьезные должности, которые требуют образования и знаний. У нас есть сайты, страницы в социальных сетях, порталы, которые мы должны заполнять информацией, система электронного документооборота, но нужны еще администраторы, сетевой менеджер, курьер... Всю эту работу выполняю я и мои сотрудники. Во-первых, они это делают бесплатно, во-вторых, они не имеют необходимой квалификации, в-третьих, из-за этой дополнительной нагрузки они некачественно выполняют свою основную работу. И я понимаю, что если так будет продолжаться, мы первые захлебнемся в этой гонке.

Далее, в учебном плане есть обязательный предмет – коллективное музицирование. Школы, в которых 300 человек, физически не могут обеспечить учащимся этот предмет, так как оркестр в такой школе создать нельзя – большинство учащихся, как правило, пианисты, еще есть струнники, духовики, народники, эстрадники.

Игорь Львович сказал, что качество образования для объединения школ не играет роли, но я думаю, что если грамотный руководитель получит в свои руки пять-шесть школ, вряд ли он соберет «сливки» в одном учреждении: он постарается интегрировать лучшие, передовые методики преподавателей в школы с более низким уровнем обучения. Да, в нашей системе сложно подсчитать рейтинг школ, но, допустим, критериями могут являться поступление учащихся в среднее специальное учебное заведение и количество стипендий правительства Москвы.

А.С. Соколов:

– Вы могли бы высказать какие-то осторожные суждения относительно перспектив? Вы сейчас высказываетесь за реформу, но у вас как у опытного руководителя есть какие-то опасения?

А.Н. Краси:

– У меня есть опасения, что в ближайшие пять-десять лет никто увеличивать финансирование не будет.

А.С. Соколов:

– Это не опасение, это данность.

Директор ДМШ им. Дж. Гершвина И.П. Яник:

– Я не совсем согласна с позицией, что работа школ на сегодняшний момент неэффективна полностью. Я знаю много руководителей школ в Центральном округе, которые очень многого достигли творчески и справляются с административными задачами. Наша школа маленькая, 256 человек контингента и десять человек в администрации: тяжело, конечно, но мы справляемся за счет заинтересованности всех сотрудников. Я считаю, что для качественного образования в некоторых направлениях, в частности в эстрадно-джазовом, нужно сохранить камерность, потому что необходимо очень внимательно следить за специалистами, которые там работают, – у них должен быть и профессиональный уровень, и особый вкус. У нас очень сильный педагогический состав – я собрала потрясающих музыкантов, которые пришли работать за идею, а не за деньги. И я хочу иметь возможность лично принимать на работу педагогов, хочу сама распоряжаться теми небольшими деньгами, которые мне выделяются как руководителю. На мой взгляд, те школы, которые колоссальным трудом создали свой имидж, к ним я причисляю и свою школу, должны остаться в каком-то особом статусе. По-настоящему неэффективные школы – не знаю, сколько их по статистике, – наверное, можно объединить, придумать им какой-то имидж.

Заместитель директора по УВР ДМШ им. Э. Грига О.М. Фомина:

– Я бы хотела рассмотреть проблему интеграции школ искусств с социальной точки зрения. Согласно синергетике для того, чтобы получить положительный эффект от объединения, должны быть соблюдены определенные условия. Первое. Объединяющиеся системы должны быть открытыми. Наши школы искусств долгие годы были закрытыми системами, что позволило нам выжить в 90-е. Но мы не можем больше оставаться в таком закрытом состоянии, мы должны быть открыты для общества, вывешивать все образовательные программы на сайт школы и т.д.

Следующее условие – это наличие самоорганизации. Вот с этим у нас огромные проблемы. Желание интегрироваться должно возникнуть в нас самих – мы не сможем интегрироваться, если нам это будут спускать сверху, мы будем этому противодействовать. Поэтому мы должны встретиться и обсудить это со всеми заинтересованными лицами и выработать единые цели. И когда у нас возникнет четкое понимание, как идти, можно будет двигаться в этом направлении.

Третий закон – необходимо наличие большого числа элементов. Нецелесообразно объединять две школы с контингентом 200 человек, не будет синергетического эффекта, будет просто слияние – более сильная администрация поглотит более слабую.

Четвертый – необходимо наличие уникальных свойств. Если объединять две слабые школы, не имеющие уникальных свойств, никакого положительного эффекта от интеграции не будет.

И самый сложный вопрос – это интеграция организационных культур. Наши школы очень разные. Психологи находят 10-20 типов культур, которыми определяется руководство – авторитарный, демократический и т.д. Где-то директор является «батарейкой», которая заряжает всю школу, где-то есть «серый кардинал» в роли замдиректора, где-то коллективное управление, где-то (я нашла в подмосковной школе) клановое управление – школа четко поделена на два противоборствующих клана. При объединении десяти школ мы встретим десять различных типов культур, и только поменяв штатное расписание, мы ничего не изменим – все десять администраций будут противодействовать этому процессу, пытаясь сохранить свою идентичность. Как этого избежать? Только создавая конференции этих объединяемых школ, проводя какие-то тренинги, находя взаимодействие и убеждая всех, что это нужно. Да, это длительно, но только так можно получить положительный эффект.

Какие формы взаимодействия у нас возможны? Всем известна интеграция по вертикали, которая является нашим национальным достоянием, – школа, колледж и вуз. Следующий тип – когда школа искусств выступает в качестве центра, вокруг которого объединяются и лицеи, и интернаты, и дошкольные учреждения. Это очень перспективная форма взаимодействия, на мой взгляд. Взаимодействие с дошкольными учреждениями уже в этом году принесло нам успешный результат по набору. Третий тип – интеграция по горизонтали нескольких школ искусств. Здесь есть и плюсы, и минусы, причем я не вижу перевеса ни в ту, ни в другую сторону. Плюсы: упрощение для учредительной системы управления школами; появление в школах необходимых служб – экономической, методической, юридической и т.д.; появление отраслевой компьютерной программы учета и контроля контингента, нагрузки преподавателя и т.д. (эта проблема назрела еще двадцать лет назад, но, например, для нашей школы с контингентом 450 человек нецелесообразно заказывать и оплачивать профессиональную программу учета); модификация документооборота и усиление отраслевого контроля; создание и реализация больших творческих коллективов.

Минусы: территориальная разбросанность школ. Юрист и экономист могут работать дистанционно, а методист должен приезжать в конкретную школу, работать с конкретным преподавателем и решать проблему конкретного ученика. Далее – потеря оперативности в принятии решений, а также потеря финансовой самостоятельности школы и опасность возврата «уравниловки». Наша школа долгое время существовала при управлении культуры ЗАО г. Москвы и не имела своей бухгалтерии. Мы предоставляли достаточное количество платных образовательных услуг, но до 2012 года практически не пользовались этими деньгами. И только когда нам предоставили самостоятельность, обнаружилось, каким большим бюджетом мы располагаем. И последний минус – это снижение заработной платы администраций структурного подразделения при сохранении прежнего объема работы.

Резюме. Пока нельзя говорить об объединении, потому что еще не видно его конкретной и общей для всех цели, но можно говорить об интеграции на всех уровнях. Начать можно с интеграции на уровне образовательной и творческой деятельности, а она уже приведет нас к интеграции административной – когда появится явный лидер округа и сможет повести за собой все близлежащие школы.

Директор ДМХШ «ВЕСНА» им. А.С. Пономарева Н.В. Аверина:

– На мой взгляд, самая большая ошибка объединения в том, что оно проводится по формальному признаку. Московские школы настолько разные, что их нельзя просто так поделить, приплюсовать и получить какой-то эффект. У меня очень большие сомнения, что тот, кто встанет во главе объединения, будет пытаться в каждой школе что-то развивать. Если мы хотим, чтобы это была настоящая школа, а не просто формальное учреждение, в ней должна быть своя атмосфера и свой лидер, и у него должны быть свои права – прежде всего, юридические, потому что без финансового права решать важные вопросы он все равно ничего не сможет сделать, ему придется идти к начальнику и доказывать, что это необходимо. Так что должен быть индивидуальный подход.

Сейчас, мы, конечно, не справляемся с теми задачами, которые перед нами ставят, – у нас нет ни квалифицированных сотрудников, ни бухгалтерии. Я не могу контролировать все, что у нас происходит с деньгами, приходится по нескольку раз в день бегать в ближайший центр бухгалтерии, и работать так невыносимо.

Думаю, что Департамент культуры должен провести мониторинг всех школ, чтобы иметь полную картину, как функционирует каждая школа, как директор справляется со своими обязанностями, учатся ли дети с удовольствием. Разработать какие-то критерии эффективности и на их основании выделить наиболее успешные школы, те, которые определяют культурное лицо города. И для них создать централизованные службы: юридическую, методическую и т.д. А с остальными школами работать в данном направлении.

Директор ДМШ им. С.В. Рахманинова И.Е. Фомичева:

– Сегодня многие руководители школ активно занялись платными образовательными услугами. Учитывая, что с 1 сентября прошлого года родительская плата была отменена, мы вышли на обещанные финансовые суммы за счет этого. Но, простите, какой смысл школе в рамках объединения выполнять подобную работу, если все это будет кем-то распределяться, в том числе и на другие учреждения? Все эти платные услуги должны все-таки школой распределяться, и только тогда она будет в них заинтересована.

Директор ДШИ им. М.А. Балакирева Л.Н. Комарова:

– Игорь Львович Пешнев говорил о необходимости соблюдения однородности объединяемых учреждений. А я думаю, что на этот вопрос можно посмотреть шире. Образование это, конечно, наш основной вид деятельности, но никто не отменял социокультурную деятельность. Например, в районе Капотня есть маленькая ДМШ им. Н.Н. Калинина и огромный ДК «Капотня». Почему бы не объединить по территориально-функциональному признаку эти два учреждения? В ДК есть и концертный зал, и ставки, которые позволили бы продолжать существовать созданным в школе коллективам.

А.П. Подгорный:

– Хочу сказать спасибо Ольге Михайловне Фоминой за то, что у нас появился термин «интеграция» как альтернатива понятию «объединение». Я бы сказал, что у нас вообще нет однородных учебных заведений – каждая школа имеет свое лицо, особенно в последние годы, когда многие из них получили имена тех или иных деятелей культуры, открыли музеи, стали пропагандировать их творчество. Здесь была проведена колоссальная работа. И если собрать всех в «одну кучу», я боюсь, что вместе с юридическим лицом школы потеряют и творческое лицо.

Председатель Объединенного комитета профсоюза работников детских музыкальных, художественных школ и школ искусств системы г. Москвы Д.Л. Игумнов:

– Эффективность наших школ подтверждает все мировое сообщество, наша система признана президентом уникальной и требует сохранения как национальное достояние. Но сейчас получатся, что, следуя политической воле, мы на первое место ставим эффективность администрирования, а не эффективность конечного продукта. И если мы, что называется, вместе с водой выплеснем и ребенка, никто нас не поблагодарит за такую реформу.

А.С. Соколов:

– Я позволю себе расставить некоторые акценты, на которые обратил бы особое внимание. Во-первых, речь идет об очень сложной московской ситуации. И, может быть, здесь был бы уместен осторожный первый шаг – реформа может быть апробирована сначала только на определенных сегментах московской территории.

Во-вторых, надо подумать о статусе бывших первых лиц и четко прописать их полномочия, права и сферы ответственности, потому что руководитель всего объединения, естественно, не сможет вникнуть во все тонкости и особенности каждого коллектива, тем более что коллективы априори различные.

Конечно, любое правило подтверждается исключением. Есть школы, уникальность которых подтверждена исторически. Вот почему я писал отдельное письмо «наверх» по поводу хоровой школы «ВЕСНА». Она формировалась на моих глазах, и я прекрасно понимаю, что в данном конкретном случае не нужно вмешиваться в эту систему – любой альянс привнесет фактически «инфекцию». Но таких случаев я по пальцам одной руки могу пересчитать на всю Москву. При этом и у такой школы есть потребность в методической, консультативной поддержке. Значит, должна быть структура, которая поверх всей этой интеграции обеспечит дополнительные условия для совершенствования работы там, где работа в принципе поставлена правильно.

И.Л. Пешнев:

– Уважаемый Александр Сергеевич, уважаемые участники дискуссий, огромное спасибо за данный разговор. Каждое такое обсуждение продвигает нас к нахождению наиболее эффективного решения имеющихся проблем. Все, что сегодня было сказано, будет принято во внимание и учтено при дальнейшей работе. Но нам не удастся уклониться от окончательного решения всех тех проблем, которые мы сегодня обсуждали. Я согласен, что в первую очередь надо провести пилотные проекты. Сейчас взят в разработку Восточный административный округ Москвы, и, видимо, он и станет тем самым пилотным вариантом, который покажет нам на данном этапе плюсы и минусы всей этой работы.

Я бы очень хотел, чтобы в ближайшее время при помощи Московского музыкального общества мы собрались в таком или ином составе для обсуждения второй важнейшей проблемы – реформы образовательной деятельности школ искусств, которая вытекает из необходимости постепенного внедрения в работу предпрофессиональных образовательных программ. У нас есть очень серьезные разногласия с Министерством культуры Российской Федерации, с уважаемой Ириной Ефимовной Домогацкой по поводу того, как должна строиться образовательная деятельность детских школ искусств на сегодняшний день. И мы хотели бы эту позицию предать огласке прежде, чем начинать в Москве реализацию предпрофессиональных программ.

А.С. Соколов:

– Мы посвятим этому следующее совещание членов нашего общества, и все заинтересованные люди будут подключены. Спасибо большое.