Ректор Московской государственной консерватории им. П.И. Чайковского А.С. Соколов:

– Коллеги, напомню, что в основе нашей дискуссии лежит приказ Департамента культуры города Москвы от 25 декабря 2012 года. После его выхода проявились острые моменты, требующие дальнейшего обсуждения. Пауза, которая была взята для доработки этого вопроса, дает нам возможность суммировать сегодня некоторые накопившиеся аргументы с обеих сторон.

Московская консерватория, как и любое другое высшее учебное заведение, кровно заинтересована в решении этого вопроса в оптимальном ключе, потому что фундаментом всей нашей системы являются школы – не только специальные музыкальные школы, но и районные школы искусств и музыкальные школы. Селекция, ориентированная на профессиональное музыкальное образование, это одна из очень важных функций музыкальных школ – естественно, помимо функции распространения музыкальной культуры и подготовки слушательской аудитории.

Оптимизация в административной сфере всегда имеет две стороны: благие намерения в основе своей и последствия, которые надо отчетливо представлять на несколько шагов вперед. Как правило, способность такого прогноза связана не с бюрократическими кругами, где принимаются решения, а с той профессиональной средой, где последствия эти будут ощутимы. Сегодня у нас есть возможность найти компромисс: предоставленные аргументы «за» и «против» позволят на пересечении позиций найти некоторую оптимальную. Я обязуюсь использовать результаты сегодняшней встречи для дальнейшего продвижения этой позиции на тот уровень, где будут приниматься решения. В частности, новая возможность, которая меня весьма обнадеживает, связана с тем, что руководитель Администрации Президента РФ С.Б. Иванов создал рабочую группу по выработке основ государственной политики в сфере культуры, в которую я приглашен.

Начальник Управления государственной службы, кадров, правового обеспечения и учебных заведений Департамента культуры города Москвы И.Л. Пешнев:

– Так как в основе сегодняшней дискуссии лежат решения департамента, я бы просил предоставить слово мне как его представителю. Подготовка этих документов шла через наше управление, я непосредственно в этом участвовал, несу за это ответственность и готов выступить первым с обоснованием той позиции, которая легла в основу принятых решений. Подтверждаю, что была взята определенная пауза для того, чтобы еще раз проанализировать этот вопрос, при необходимости внести коррективы или оставить все как есть и продолжать работу.

Мы каждый день сталкиваемся с доказательствами того, что существующая система управления деятельностью государственных бюджетных образовательных учреждений неэффективна и нуждается в реформировании. В первую очередь речь идет об управлении функциями и службами, обеспечивающими образовательную деятельность этих учреждений, о финансово-хозяйственном и материально-техническом комплексах, информационной и методической работе, вопросах безопасности, работе с персоналом. Администрация учреждений на сегодняшний день, как правило, малочисленна и структурно неразвита, что не позволяет ей управлять своими делами на уровне современных требований. Средняя штатная численность должностей без учета педагогических работников в образовательных учреждениях дополнительного образования детей, подведомственных Департаменту культуры города Москвы, сегодня составляет 24 единицы, включая младший обслуживающий персонал. Значительное количество учреждений – около 30% всех организаций – имеет штатную численность должностей управленческого персонала от 3 до 20.

С 1 сентября 2013 года введен в действие новый закон «Об образовании в РФ». В его 28 статье изложено, что образовательная организация как юридическое лицо обладает автономией, под которой понимается самостоятельность в осуществлении образовательной, научной, методической, административной, финансово-экономической деятельности, в разработке и принятии локальных нормативных актов в соответствии с указанным законом и другими нормативными актами РФ и уставами организаций. В учреждениях, как правило, на сегодняшний день отсутствуют важнейшие для обеспечения режима автономии, о котором говорит закон, укомплектованные квалифицированными специалистами службы. Нет профессиональных служб: методической, правовой, кадровой, психологической, экономической, документационного обеспечения, информатизации, инженерно-технической, по обеспечению безопасности и иных. Их отсутствие наносит существенный вред деятельности учреждений, сдерживает их развитие и ведет к снижению качества оказываемых образовательных услуг. Грамотно работать с предпрофессиональными программами и сочетать их с общеразвивающими без профессиональных методистов невозможно – от людей, которые это делают в порядке дополнительной нагрузки, нельзя этого требовать. Значит, необходима профессиональная методическая служба. Но внутренних ресурсов для развития специализированных управленческих служб в учреждениях нет.

Из изложенного следует неутешительный вывод об административной неэффективности подавляющего большинства учреждений. Речь идет о неэффективности, прежде всего, управленческой надстройки, которая обеспечивает организацию образовательной деятельности, а не самой образовательной деятельности. Создание условий для возникновения эффективной системы управления, на наш взгляд, возможно только путем проведения реформы в виде реструктуризации существующей системы управления. Основным способом достижения данной цели является реорганизация учреждений как юридических лиц путем слияния или присоединения, в результате чего будут образованы крупные образовательные комплексы с достаточным для успешного развития внутренним ресурсом. При этом действующие в настоящее время учреждения сохранятся в структуре образовательных комплексов как образовательные организации на правах структурных подразделений. Никто не покушается на организационную обособленность существующих, исторически сложившихся образовательных учреждений. Они должны сохранить свои площадки, свои коллективы, свои традиции и те программы, которые реализуют, вплоть до того, что мы планируем сохранить те почетные наименования – имена выдающихся деятелей культуры, которые сегодня эти учреждения имеют.

По своему типу и виду предлагаемые к реорганизации образовательные учреждения относятся к государственным бюджетным учреждениям дополнительного образования города Москвы, которые реализуют дополнительное предпрофессиональные и общеразвивающие программы в области искусства. Они являются однородными учреждениями, что очень важно, потому что иногда по недоразумению начинает обсуждаться вопрос об объединении учреждений якобы разного типа и вида. Например, когда возникла конфликтная ситуация в Зеленограде, на каком-то этапе префекту доложили, что предполагается объединить клубное учреждение с образовательным. Естественно, это невозможно.

Изменения организационно-правового положения учреждений и превращение их из самостоятельных юридических лиц в структурные подразделения крупных образовательных комплексов создаст условия не только для сохранения достигнутого уровня осуществляемой образовательной деятельности, но и для ее улучшения. Проводимая реструктуризация не приведет к снижению качества образования, предоставляемого образовательными учреждениями – в этом я лично глубоко убежден, – не вызовет каких-либо негативных изменений в работе педагогов, не ухудшит условия обучения учащихся, не приведет к сокращению действующей сети детских школ искусств. Сеть не только сохранится, но мы планируем эту сеть развивать в виде создания новых образовательных площадок в тех местах, где появится такая возможность. В результате анализа последствий мероприятия, который делался силами нашего управления, в процессе рассмотрения жалоб, которые мы получали, могу ответственно заявить: если исключить субъективный фактор, я не услышал ни одного весомого объективного аргумента о вредных последствиях этой реорганизации в том виде, в каком она была предложена нами в приказе от 25 декабря 2012 года.

Я хотел бы сказать о некоторых руководящих началах, которые лежат в основе нашей позиции. Первый принцип – это единство ресурсов, которые город направляет на обеспечение деятельности в области дополнительного образования детей в сфере культуры: финансовый, кадровый и другие виды ресурсов. Мы не рассматриваем перспективы развития каждого образовательного учреждения в отдельности. К нам постоянно приходят обращения с просьбой выделить дополнительно некоторое количество средств для увеличения штатного расписания, введения неких единиц специалистов, но сегодня позиция такова, что дополнительно никому ничего выделяться не будет. Все необходимые службы должны быть созданы в укрупненном виде и работать сразу на целую сеть организаций, что естественно потребует гораздо меньше затрат.

Следующий принцип – единство административного ресурса для управления единой городской инфраструктурой и ресурсами. Эффективный административный аппарат в укрупненном виде мы можем получить только из сложения тех аппаратов, которые у нас сегодня есть в каждом образовательном учреждении. Поэтому когда мы выбирали вариант конкретных объединений, мы смотрели, в каком случае есть возможность путем упразднения дублирующих служб получить необходимый резерв и использовать образовавшиеся свободные штатные единицы для создания тех служб, которых сегодня не хватает. В связи с этим в процессе подготовки решения рассматривались разные варианты объединения, начиная от двух-трех учреждений, но постепенно стало ясно, что оптимальным является тот объем, который в конечном итоге был зафиксирован в приказе.

Следующий принцип – это соответствие расположения внутренней структуры каждого крупного объединения территориальному устройству города. Мы планировали, что комплексы будут находиться на территории одного административного округа. Это важно для того, чтобы сохранилось эффективное взаимодействие с территориальными органами управления – управами районов, префектурами административных округов, потому что многие хозяйственные вопросы решаются в зависимости от того, насколько эффективно это взаимодействие.

Хочу напомнить, что практически все наши образовательные учреждения родились и сформировались в условиях, когда они не были юридическими лицами в современном понимании этого слова. Они стали такими, какими мы хотим их сохранить, будучи с 1975 года в подчинении централизованных дирекций, которыми были тогда отделы культуры исполкомов районных Советов со своими централизованными бухгалтериями. Все руководители действовали с большим ограничением в своих полномочиях, по типовым положениям, учебным планам и программам. Появление фактически подобных централизованных дирекций, которые возьмут на себя всю тяжесть финансово-хозяйственного обеспечения деятельности, никак не должно нанести ущерб образовательной деятельности.

И в заключение хочу сказать, что каждый, кто будет оценивать сложившуюся ситуацию, должен устранить эмоции. Все присутствующие здесь директора находятся сейчас в положении конфликта интересов, и это не обвинение и не упрек, а объективная реальность. Эта реформа, прежде всего, затронет интересы директоров, так как приведет к ликвидации должностей и во главе комплекса встанет генеральный директор, а существующие руководители учреждений становятся руководителями структурных подразделений. Естественно, меняется их положение, их зарплата, полномочия и так далее. Учитывая эти обстоятельства, я бы просил говорить объективно о том предмете, который мы обсуждаем, с точки зрения будущего. У меня нет никаких сомнений в политике оптимизации. Сомнения есть в одном – правильно ли выбраны способ объединения и конкретные учреждения. Когда предлагают оставить самодостаточные школы в стороне, а объединить только те, у которых по три штатные единицы административного персонала, что от этого можно выиграть? Ясно, что объединять следует «доноров» с теми, кто нуждается в дотации, сильных со слабыми – слабыми, подчеркну, не с точки зрения результатов образовательной деятельности, а с точки зрения недостаточности административного ресурса.

А.С. Соколов:

– Спасибо, Игорь Львович, вы очень компактно изложили целый круг важных проблем. Ясность в намерениях не вызывает сомнений, и, очевидно, вам будут адресованы вопросы с просьбами уточнить некоторые последствия этих намерений. Если позволите, я проведу некоторую аналогию с тем процессом, что параллельно идет в сфере высшего образования.

Вы знаете, что идея объединения разных юридических лиц была спроецирована через Министерство образования и науки РФ на разные сферы и в отношении учреждений культуры вызвала такую же остроту дискуссии. Мне пришлось быть участником одной из самых острых дискуссий, которая проходила в Администрации Президента РФ, связанной с таким документом, как рейтинг эффективности. Возник список «неэффективных» вузов, в котором оказались одни из самых уважаемых учреждений – Литературный институт им. А.М. Горького, ГМПИ им. М.М. Ипполитова-Иванова, Ростовская государственная консерватория им. С.В. Рахманинова. Возникла естественная эмоциональная реакция, и в конце концов от этого критерия пришлось возвращаться к некоторым исходным позициям. Мой первый вопрос, вызывающий тревогу, связан с этим. Вы сказали, что будут объединены «сильные» и «слабые» учреждения. Тут есть зыбкость критериев, и хотелось бы дополнительно прояснить, что будет основой подобного альянса.

Второй вопрос, который тоже нас коснулся, и вы его акцентировали, это финансовое обеспечение. Действительно, у Министерства культуры РФ было предложение создать структуру, которая бы грамотно обеспечивала все высшие учреждения такого рода документооборотом. Я был одним из противников этой инициативы и не скрываю, почему: есть опасность, что если передоверить свои надежды структуре, которая нейтрально относится к каждой составляющей этого сложного целого (а так и должно быть, иначе это уже коррупция), многие возможности оперативного реагирования могут быть упущены. Например, Московской консерватории это точно не нужно, потому что администрирование ее многогранной деятельности осуществляется хорошо сбалансированной профессиональной командой, к аргументам которой в министерстве относятся уважительно. Наверняка некоторые наработанные связи есть и на уровне детских школ, которые им позволяют быть услышанными. И через призму посредствующей структуры эта картина будет не проясняться, а замутняться. Как вы предполагаете регулировать эту ситуацию?

И.Л. Пешнев:

– Рейтинги мы не разрабатывали, потому что речь идет не о качестве образовательной деятельности, а об оценке деятельности учреждений в качестве финансово-хозяйственных единиц и наличии в этих учреждениях соответствующего административного аппарата, который способен обеспечить решение всех этих задач. На сегодняшний день приняты решения по приказу о реорганизации учреждений на территории Восточного административного округа Москвы, где должны быть созданы два образовательных комплекса. В один из них включено десять образовательных учреждений, и никаких рейтингов не требуется, потому что так сложилось, что на одной территории близко друг от друга существует достаточно большое количество малочисленных школ – и по контингенту (до 200 учащихся), и по численности персонала (6-7 единиц, включая младший обслуживающий персонал). Понятно, что эти учреждения не справляются с заданиями, которые направляются им из Департамента культуры Москвы, когда возникает необходимость решить проблему, например, связанную с информатизацией деятельности. От них и начинают поступать просьбы о выделении средств на введение новых единиц, на что им никто не может дать положительного ответа. Эти недостаточные по своему внутреннему ресурсу учреждения объединяются с более крупными, расположенными на этой же территории, такими как, например, ДМШ им. С.В. Рахманинова, ДМШ им. Л.Н. Власенко, ДМШ им. П.И. Юргенсона, которые становятся структурными опорами для единого образовательного комплекса, имеющего дееспособную администрацию. Этот процесс еще не доведен до конца, так как была взята пауза. Департамент культуры создал рабочую группу, которая в данный момент изучает ситуацию в Восточном округе и должна вынести решение, продолжать ли в этом направлении реорганизацию или необходимо внести какие-то коррективы.

В финансовом отношении все средства, в том числе от внебюджетной деятельности, будут аккумулироваться в едином центре – вот это объединенное юридическое лицо и будет бюджетополучателем, который распоряжается единым финансовым ресурсом, обеспечивающим работу всех структурных подразделений. То есть у центральной администрации будет высокая степень ответственности за то, чтобы все подразделения этого комплекса работали нормально. И один из показателей деятельности генерального директора будет связан именно с оценкой качества работы всего комплекса в целом и каждого подразделения в отдельности.

А.С. Соколов:

– Спасибо, я удовлетворен ответом. Я попросил бы задать вопросы, уточняющие позицию Игоря Львовича.

Проректор учебно-методического объединения Московской консерватории А.З. Бондурянский:

– Игорь Львович, вы сказали о том, что предполагается расширять сеть музыкальных школ и что это будет делаться в зависимости от того, имеется ли для этого инфраструктура. Но насколько я знаю из истории развития российского музыкального образования, сначала возникает потребность в создании школ, а потом под это подводится инфраструктура. Вы не считаете, что если ставить вопрос таким образом, то никакого развития может не быть вообще? Так как инфраструктура развивается в зависимости от того, куда направляется политическая воля, и если она не обращена в сторону развития музыкального образования, то и инфраструктура будет направляться в совершенно другую плоскость. И второй вопрос. В какой мере оценка труда укрупненных комплексов будет зависеть от уровня образования в каждом отдельном подразделении? Не получится ли, что «донор» будет развиваться за счет тех учреждений, которые к нему прикреплены?

И.Л. Пешнев:

– Спасибо за вопросы. Отвечаю на первый вопрос о расширении сети. Этот процесс идет непрерывно и в последнее время именно путем создания не самостоятельных организаций с правом юридического лица, а создания структурных подразделений уже существующих школ на базе предлагаемых нам новых площадок. Пример: ДМШ им. В.М. Блажевича, которая за последние годы создала два подразделения, практически две существующие внутри нее школы. Когда нам было предложено на базе школы-интерната № 16 создать соответствующую форму обучения силами департамента, мы не создавали там новую ДМШ с контингентом 130 человек. Мы открыли структурное подразделение существующей школы, и сегодня там ведется образовательный процесс практически в полном объеме, включая все коллективные формы работы и свой оркестр. То же самое мы сделали совсем недавно на базе Пансиона воспитанниц Министерства обороны РФ силами той же школы, не создавая новых юридических лиц. Сейчас мы имеем многочисленные подтверждения того, что наличие нескольких обособленных площадок, структурных подразделений никак не связано с ухудшением качества работы, за которое отвечает объединенная организация. Требования к администрации будут очень жесткими, будут создаваться системы оценки ее работы, в том числе по соблюдению качества обучения во всех подразделениях.

(Продолжение следует)